Fünf Jahre JUVE Steuermarkt

„Der Staat wird die Steuer als Quelle sicher stärker nutzen“

Vor fünf Jahren war Christian Kaeser die Person, die das Cover der ersten offiziellen Ausgabe des JUVE Steuermarkt zierte. Gemeinsam mit dem Siemens-Steuerchef werfen wir einen Blick zurück auf die Entwicklungen der vergangenen Jahre – und einen Blick nach vorne auf die kommenden. Manches kam anders, als Kaeser dachte. Und manches hat ihn offenbar auch ganz schön Nerven gekostet – und wird es auch in Zukunft.

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Hätte Christian Kaeser (rechts) von Siemens eine Zeitmaschine, würde er seinem fünf Jahre jüngeren Ich (links) raten, vor allem während der Pandemie noch stärker nach innen zu kommunizieren. Ansonsten haben den Chef der hierzulande größten Steuerfunktion in den vergangenen Jahren etliche Themen bewegt: unter anderem die Digitalisierung sowie diverse politische Maßnahmen (Foto: JUVE Verlag / D. Schaefer)

JUVE Steuermarkt: Vor ziemlich genau fünf Jahren sagten Sie in der ersten Ausgabe des JUVE Steuermarkt, in der es um Künstliche Intelligenz ging: „Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter auf wichtige und spannende Fragen konzentrieren können.“ Den Alltagskram solle der Computer machen. Gibt es nun keine Mitarbeiter mehr, denen langweilig ist?
Prof. Dr. Christian Kaeser:
Es gibt nach wie vor die repetitiven und eher langweiligen Tätigkeiten, die auch Menschen in der Steuerfunktion übernehmen. Wir sind mit einer großen Vision an den Start gegangen und die verfolgen wir auch weiter – mit dem Ziel, möglichst viele Aufgaben zu digitalisieren. Aber es dauert.

Es hat sich also praktisch kaum etwas getan?
Doch, natürlich. Wir sind ein ganzes Stück weitergekommen und haben diverse Aspekte digitalisiert. Es gibt deutlich mehr digitale Lösungen als noch vor fünf Jahren. Die größte Entwicklung haben wir bei kleinen Prozessschritten gemacht. Nehmen Sie die Erstellung von Steuererklärungen: In diesen Prozess fließen unglaublich viele Daten, die verarbeitet werden müssen. Hier haben wir – mithilfe von Software – viele dieser Teilschritte automatisieren können. Den Menschen braucht es aber nach wie vor.

Aber das Mitarbeiterprofil hat sich doch entsprechend verändert. Steuersyndizi müssen – überspitzt gesagt – heutzutage schon auch eine Art Programmierer sein.
Die Entwicklung ist in jeder Hinsicht spannend. Aber die Anforderungen sind mitnichten so hoch wie etwa an Informatiker. Und das ist auch ganz logisch. Nehmen Sie die Entwicklung des PCs: Die ersten Modelle waren noch recht kompliziert in der Handhabung. Wenn man etwa mit dem Commodore VC-20 irgendetwas anfangen wollte, musste man durchaus ein wenig programmieren können. Damals war die Vision, dass jeder irgendwann Computer benutzen könne, ohne Programmierkenntnisse zu besitzen. Man sollte einfach ein gewisses Verständnis im Umgang mit der Technik mitbringen. Und heutzutage hat jeder ein Notebook oder ein Smartphone. Genauso verhält es sich auch mit der Digitalisierung im Steuerbereich.

Alles heiße Luft also?
Natürlich gibt es etliche Studiengänge und Fortbildungsprogramme, die zur Digitalisierung der Steuerarbeit lehren. Diese Programme halte ich auch für sinnvoll. Trotzdem denke ich nicht, dass jeder Steuerberater diese Seminare durchlaufen muss. Denn was wir auch beobachten ist, dass die Programme immer benutzerfreundlicher werden. Und in der Endausbaustufe – so die ideale Version – werden wir es mit Softwarelösungen zu tun haben, die jeder wird bedienen können.

Glaubt man den Beratungshäusern, steckt die Digitalisierung der Steuerfunktionen zum Teil noch immer in den Kinderschuhen, auch wenn Sie mit Siemens sicherlich als einer der Pioniere gelten. Aber auch die Gesellschaften suchen selbst noch nach der optimalen Aufstellung: siehe zuletzt etwa EY, die ihre Tax-Technology-Einheit wieder aufgelöst hat. Was können Sie voneinander lernen?
Man kann natürlich immer voneinander lernen. Es ist sicherlich ein Fehler, die Scheuklappen aufzusetzen und sich nur auf sich zu konzentrieren. Der sogenannte ‚first mover‘ wird nicht selten von den ‚fast followern‘ überholt. Denn diese können genau schauen, was der ‚first mover‘ falsch macht und sparen sich so das Lehrgeld. Wir sind nicht nur mit den Beratungsgesellschaften, sondern auch mit anderen Konzernen in einem regen und engen Austausch, was das ganze Thema betrifft. Und natürlich haben die Beratungsgesellschaften viel investiert und tolle Lösungen entwickelt. Wir haben oft versucht, Kooperationen einzugehen. Aber: Wir wollen nicht, dass die notwendigen Investitionen der Beratungsgesellschaften durch uns voll finanziert werden.

Wieso das?
Wir sind ein Weltkonzern mit großen Kapazitäten und Know-how, von denen die Gesellschaften profitieren können. Und sie können ihre Lösungen dann ja auch anderweitig verkaufen. Sie würden also ohnehin damit Geld verdienen. Ich verstehe aber auch, dass ein solcher Schritt für die Beratungshäuser zunächst schwierig ist, weil sie in erster Linie ja nun auch keine Software-Entwicklungs-Firmen sind. Trotzdem werden meiner Meinung nach an dieser Stelle viele Chancen vertan.

Die deutsche Telekom etwa ist vor einigen Jahren eine Kooperation mit Flick Gocke Schaumburg eingegangen, damit die Kanzlei die Plattform „Tax everything online“ (TEO 2.0) weiterentwickelt. Das wäre doch ein für Siemens denkbares Modell.
Das Modell, das die Telekom mit FGS auf die Beine gestellt hat, ist wirklich sehr gut. Allerdings kommt eine Single-Provider-Lösung für uns nicht infrage. Wir hatten für das Tax Accounting ja schon eine eigene Lösung im Haus, die von unseren Wirtschaftsprüfern immer wieder testiert wurde – insofern brauchte es das auch nicht wirklich. Aber: Generell würde ich nicht auf eine solche Lösung setzen. Denn ich glaube fest daran, dass offene und nicht-exklusive Kooperationen besser funktionieren. Wenn sich zum Beispiel regulatorisch etwas ändert, muss ich alle, die in diesem einen Projekt involviert sind, informieren und es überall anpassen. Wenn ich als kleines Unternehmen das System eines Dax-Konzerns übernehme, hätte ich immer die Befürchtung, dass ich zu kurz komme.

Inwiefern?
Wenn der Dax-Konzern etwas gelöst haben will, würde das vielleicht direkt umgesetzt. Wenn ich als ‚kleiner Fisch‘ hingegen eine maßgeschneiderte Änderung hätte, dann muss ich darauf im Zweifel sehr lange warten. Single-Provider-Lösungen haben Vor- und Nachteile.

Neben der Digitalisierung ist das Thema Outsourcing sicherlich eines der relevantesten. Da sind sich eigentlich alle Beratungsgesellschaften einig. Sie scheinen das aber anders zu sehen. Vor nicht allzu langer Zeit sagten Sie in einem Vortrag jedenfalls sinngemäß: „Ich glaube eher an In-, statt Outsourcing.“
Das habe ich in der Tat genauso gesagt. Aber: Man muss dieses Zitat auch in den entsprechenden Kontext setzen. Ich meinte vor allem, dass diese Entwicklung auf Steuerfunktionen unserer Größenordnung zutrifft. Insbesondere dann, wenn es um Spezialisten geht, die ich voll auslasten kann. Insofern passen meine Aussagen und die der Beratungsgesellschaften trotzdem zusammen. Bei kleineren und mittelgroßen Steuerabteilungen sieht man das ganz deutlich: Das Steuerrecht wird immer komplexer – nehmen Sie Pillar II oder ATAD I und II. Und da sprechen wir nur über Europa. Eine kleine Abteilung kann hier nicht mehr mithalten. Beim Insourcing hätte diese ja nachher gegebenenfalls mehr Mitarbeiter in der Steuerabteilung als im Rest des Konzerns. Insofern geht der Trend für diese Art von Häusern eindeutig zum Outsourcing. Und diese Entwicklung färbt wiederum auch auf größere Abteilungen ab, weil es sich hier und da ja doch lohnt, Themen gleich komplett an externe Berater zu vergeben.

Aber genau das gilt für Siemens nicht?
Ab einer bestimmten Größe haben Steuerfunktionen eine Art ‚Anziehungskraft‘. Ein Bespiel: Es kommt ein kleines Thema hinzu, dann schauen wir zunächst, ob wir Kapazitäten haben, dies intern aufzufangen. Da wir sehr groß sind, ist dies auch sehr wahrscheinlich. Kommt ein großes Thema wie etwa Pillar II auf uns zu, dann stellen wir sogar eher direkt neu ein. Denn wir glauben, dass wir jemanden zu diesem bestimmten Thema brauchen und diesen auch voll auslasten können. Und wenn ich das als Steuerfunktion kann, dann ist diese Person immer auch günstiger, als wenn ich externe Beratung einkaufe. Wenn es sich um kurz- oder mittelfristige Projekte handelt, kaufen auch wir natürlich hinzu.

Steuern werden immer komplexer und komplizierter. Und dann kamen noch – wie einige Kollegen es nennen – Verwaltungsmonster wie DAC-6 hinzu. Torpedieren solche Maßnahmen nicht Ihr Ziel, standardisiertes Geschäft für die Mitarbeiter obsolet zu machen?
Mit Sicherheit untergraben solche Maßnahmen die Effizienz von Steuerfunktionen. Ich automatisiere gewisse Dinge, um schneller zu sein und um mehr Kapazitäten für Beratungsleistungen freizusetzen. Und dannkommen neue, zusätzliche Steuergesetze. Aber die Digitalisierungsfortschritte an sich werden ja nicht zurückgenommen. Im Gegenteil: Eine Abteilung, die bei dem Thema schon sehr weit ist, ist im Zweifel auch viel besser auf neue Gesetzgebungen vorbereitet, die einen gewissen Verwaltungsaufwand erfordern. Aber ja: Produktivitätssteigernd sind solche Gesetze sicherlich auch nicht.

Stichwort Produktivität: Ich nehme an, dass Sie sich als Leiter einer Steuerfunktion herzlich wenig dafür interessieren, wie hoch die Umsätze von Kanzleien und Beratungsgesellschaften sind. Wenn nun aber eine Gesellschaft auf Teufel komm raus ihre Produktivität hochschrauben will und sich dadurch verkleinert: Nervt Sie das nicht auch ein bisschen?
Ich hatte bisher nie das Problem, einen geeigneten Ansprechpartner in einer Beratungsgesellschaft zu finden. Als Aufsichtsratsvorsitzender der WTS AG interessiert mich das Thema aber durchaus, und ich habe es in den vergangenen Jahren auch stärker wahrgenommen. Ich kann mir aber vorstellen, dass sich hier und da auch ein Partnerüberhang gebildet hat – das ist aber nur eine Vermutung. Für mich war es auch nie wichtig, dass der Global Head of Tax einer Beratungsgesellschaft beim Pitch oder Kennenlernen unbedingt mit am Tisch sitzt, nur um mal ‚Hallo‘ zu sagen. Das kostet mich Geld, die Kanzlei kostet es Geld. Sowas brauche ich nicht. Insofern tut den Kanzleien eine Verschlankung – und dem Markt allgemein – hier und da vielleicht auch ganz gut.

Zu einem ganz anderen Thema: Vor mehr als acht Jahren hat Bayern mit sogenannten Joint Audits begonnen – zunächst gemeinsam mit Italien. Andere Bundesländer sind nachgezogen: Was halten Sie von solchen Projekten?
Ich bin verhalten optimistisch. Es gibt Länderkombinationen, da läuft das sehr gut, bei anderen bin ich allerdings kritisch. Joint Audits können nur funktionieren, wenn die Steuersysteme bzw. die zuständigen Behörden der Länder auch ähnlich ticken. Dann führen sie zu einer Verfahrensbeschleunigung und haben auch für den Steuerpflichtigen positive Effekte. Aber es gibt Behörden, die Steuerpflichtige noch sehr formalistisch behandeln, während andere uns auf Augenhöhe und kooperativ begegnen. Natürlich kann man die Hoffnung haben, dass die Länder voneinander lernen und sich überall das eher kooperative Modell durchsetzt. Es kann aber auch andersherum sein. Und das Risiko würde ich ungern eingehen, nur um der Chance Willen, dass Joint Audits vielleicht einen positiven Erziehungseffekt haben.

Das von der OECD ins Leben gerufene Projekt ICAP 2.0 schlägt in eine ähnliche Kerbe. Auch hiervon scheinen Sie nicht der größte Fan zu sein. Zumindest hat sich Ihre Steuerfunktion nicht an dem Pilotprojekt beteiligt.
Tatsächlich ist es bei ICAP ja so, dass es am Ende für niemanden eine verbindliche Wirkung gibt. Da werden Gespräche geführt, aber es gibt keinen Bescheid, der irgendeine Finanzverwaltung in irgendeiner Art und Weise bindet. Sicherlich können derlei Gespräche hilfreich sein, das müssen sie aber nicht zwangsläufig. Ich habe damals den konkreten Vorteil für uns nicht gesehen – und sehe ihn auch heute noch nicht. Das mag aber auch sehr Siemens-spezifisch sein. Wir haben keine schlechten Erfahrungen in irgendeiner Jurisdiktion mit den Verwaltungen gemacht. Insofern sehen wir keine Notwendigkeit für uns.

Handelskriege, Brexit, Lieferkettengesetz: Zoll- und Exportkontrollthemen haben in den vergangenen Jahren einen wahren Boom erlebt. Im Jahr 2017 haben Sie bei Siemens die Themen getrennt: Um die Exportkontrolle kümmert sich seitdem die Compliance-Abteilung und Sie übernahmen als Steuerchef die Verantwortung für das Thema Zoll. Ist es nun Zeit für eine weitere Ausdifferenzierung?
Die von Ihnen genannten Themen sind sicherlich alle sehr komplex. Aber: Zoll und Umsatzsteuern bzw. generell alle Themen, die solche Skaleneffekte haben, sind gute Felder für Automatisierung und Digitalisierung. Und hier ist unsere Zollabteilung auch wirklich ganz vorne mit dabei. Es war insofern auch für uns als Steuerfunktion ein echter Zugewinn, die Zollabteilung mit aufzunehmen, weil diese hier schon ein ganzes Stück weiter war: in puncto Datenabgleich und Qualitätssicherung etwa. Und das ist auch die einzige Chance, mit diesen Themen gut umzugehen. Anders kann man es nicht handhaben.

Einige Maßnahmen haben ebenfalls für viel Arbeit – und Diskussionen gesorgt. Nehmen wir als Beispiel Paragraf 49 EstG. Nun wird diskutiert, ob bestimmte IP-Rechte ausländischer Unternehmen auch in Deutschland zu versteuern sind. Dem Staat bringt das exakt null Euro. Ist die Verwaltung verrückt geworden?
Das würde ich so nicht sagen wollen. Aber ja: Es war schon für alle überraschend. Denn das Gesetz wurde zuvor nicht so interpretiert, und in der Tat kommt fiskalisch nicht viel beim Fiskus an, obwohl es gleichzeitig einen riesigen administrativen Aufwand bedeutet. Trotzdem muss man sagen, dass unsere kritischen Stimmen in den Behörden und Ministerien durchaus gehört werden. Ich bin also optimistisch, dass das Thema bald mehr oder weniger vom Tisch ist. Den Aufwand, den wir damit in den vergangenen zwei Jahren hatten, bekommen wir aber natürlich trotzdem nicht erstattet.

Sie leiten nach wie vor die mit Abstand größte Steuerfunktion des Landes. Leiden auch Sie am sogenannten ‚Fachkräftemangel im Steuermarkt‘, der in den vergangenen Jahren massiv zugenommen hat?
Wir haben es in den vergangenen Jahren immer geschafft, vakante Stellen nachzubesetzen. Der Fachkräftemangel hängt aber ganz allgemein mit dem Standort zusammen. Unsere Abteilung sitzt in München und Erlangen, und für Leute, die nicht aus der Region kommen, ist es sicherlich nicht so einfach zu wechseln. Natürlich haben auch wir hier und da Herausforderungen.

Aber das ließe sich doch einfach lösen. Jemand der aus Hamburg kommt und nicht nach Bayern will, kann doch größtenteils von zu Hause arbeiten.
Für jemanden, der unsere Abteilung und Strukturen gar nicht kennt, ist das Onboarding entscheidend. Das sollte schon, wenn es die Umstände zulassen, überwiegend auch physisch passieren. Denn wenn ein Mitarbeiter nie wirklich in einer Organisation ankommt, darf man sich nicht wundern, wenn er oder sie nach zwei Jahren das Unternehmen wieder verlässt. Wir investieren in unsere Belegschaft und wollen sie halten. Deswegen präferieren wir, dass sie auch Team-nah ihr Homeoffice haben. Und Siemens bietet ja ein sehr attraktives Konzept zum mobilen Arbeiten als Kernelement der „neuen Normalität“ – mit zwei bis drei flexiblen Tagen pro Woche.

Wenn wir uns in fünf Jahren noch mal unterhalten. Auf welche großen Themen werden wir dann gemeinsam zurückschauen?
Es wird noch viele politische Maßnahmen mit hohen Kosten für die EU und die Mitgliedsländer geben, gleichzeitig haben wir eine steigende Inflation. Der Staat wird die Steuer als Finanzierungsquelle also sicher verstärkt nutzen. Zudem werden wir in den kommenden fünf Jahren die ersten abgegebenen Erklärungen zu Pillar II sehen. Das Thema wird im Markt nach wie vor stark unterschätzt. Ich hoffe, dass die OECD verstehen wird, das einige Dinge, die sie da angestoßen hat, nicht praktikabel sind.

Und was würden Sie Ihrem fünf Jahre jüngeren Ich heute gerne auf den Weg mitgeben, wenn Sie die Möglichkeit dazu hätten?
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation – und damit meine ich vor allem die Kommunikation nach innen, weniger nach außen. Extern ist Pflicht, Intern die Kür. Und das vernachlässigt man dann gerne mal. Denn auch wenn man denkt, man ist in einem eingespielten Team unterwegs, ist es sehr wichtig, den Kontakt zur gesamten Truppe zu halten. Während der Corona-Pandemie war das äußerst schwierig. Da habe ich unterschätzt, wie wichtig es ist, auch mal proaktiv auf Leute im Team zuzugehen, mit denen ich sonst weniger zu tun habe. Das hätte ich sicherlich besser machen können. Könnte ich also in eine Zeitmaschine steigen, würde ich genau das meinem jüngeren Ich raten.

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