Digitalisierung

„Wir müssen vergessen, was wir gelernt haben“

Damit Mitarbeiter langfristig motiviert und zufrieden sind, müssen Führungskräfte das Loslassen lernen, sagt Markus Hammer, Leiter des Bereichs Financial Services bei PricewaterhouseCoopers. Er selbst hat damit schon einmal angefangen.

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Markus Hammer
Markus Hammer

JUVE Steuermarkt: Herr Hammer, Sie haben ein Konzept mit dem klangvollen Namen ‚Spaß auf der Arbeit ist Trust in People‘ entwickelt. Was steckt dahinter?
Markus Hammer: Kurz gesagt geht es bei dem Konzept darum, traditionelle Führungsansätze zu überdenken, zu verändern und somit langfristig eine andere Unternehmenskultur zu etablieren. Das Motto lautet: ‚Mehr Pull, weniger Push.‘ Mitarbeiter sollen selbstständiger arbeiten, ihren Arbeitsalltag selbst organisieren und sich firmenintern Jobs suchen, die ihnen Freude machen, statt nur Arbeitsaufträge auszuführen. Ich betrachte PwC als Marktplatz, auf dem jeder Mitarbeiter seine Zeit und sein Know-how anbieten kann – und zwar übergreifend, nicht nur dem jeweiligen Partner oder der jeweiligen Partnerin. Es geht also weg vom hierarchischen Denkmodell, hin zu mehr Eigenverantwortung. Der Horizont jedes einzelnen Mitarbeiters soll weiter werden. Ich glaube, dass die meisten Menschen sehr gerne zur Arbeit gehen, intrinsisch motiviert sind. Diese Motivation zu erhalten, ist Aufgabe jeder Führungskraft.

Und was haben die Führungskräfte davon?
Dazu muss ich etwas ausholen. Ich bin ehemaliger Finanzbeamter, hierarchische Denk- und Führungsmodelle waren mir also vertraut, als ich vor knapp 22 Jahren zu PwC kam. Seit ich Partner bin, stelle ich solche klassischen Hierarchien aber zunehmend infrage, denn sie haben ein gewisses Leistungsmaximum. Wer Mitarbeiter immer nur pusht, muss damit rechnen, dass sie nachlassen, sobald er wegschaut. Für Leistung und Kreativität fehlt bei dieser Art Führung der Freiraum. Ich habe mich irgendwann gefragt, warum ich eigentlich immer nur pushen soll – wenn es doch eigentlich besser wäre, als Führungskraft Leitplanken zu setzen und die Menschen weitgehend selbst Entscheidungen treffen zu lassen. Ich als Partner möchte mit den besten Köpfen auf Projekten arbeiten. Aber ich kann nicht dauerhaft die besten Leute an mich binden, wenn ich ihnen nur Anweisungen erteile – sie müssen vielmehr freiwillig mit mir arbeiten.

Fordern die Mitarbeiter das denn selbst auch zunehmend ein?
So ist es. Insbesondere jüngere Kollegen sagen: Ja, genau das will ich – spannende und innovative Beratungsprojekte bei einem Partner, der mich nach vorne bringt. Seit ich nicht mehr so sehr an Mitarbeitern festhalte, kündigen sie seltener. Ist das nicht bemerkenswert? So ergeben sich gute, stabile Kombinationen und letztlich eine Win-win-Situation. Die Gesamtperformance steigt, weil zufriedene Mitarbeiter, die sich ihre Aufgaben weitgehend selbst suchen, motivierter sind und unter dem Strich bessere Finanzergebnisse erzielen. Zufriedene Mitarbeiter führen letztlich zu zufriedenen Mandanten, und Lob von Mandanten ist das Ziel jeder Steuerberatungstätigkeit. Alle sollen Spaß auf der Arbeit haben, Führungskräfte ebenso wie Youngster.

Das klingt alles erst einmal gut. Aber wie funktioniert das Modell in der Praxis?
Bei uns gibt es eine digitale Plattform, auf der Arbeitspakete angeboten und verteilt werden. Allerdings wird zu wenig Arbeit über diese Art der internen Jobvermittlung verteilt. Um das zu ändern, muss das Mindset aller Beteiligten stimmen: Ausschlaggebend ist, dass Partner ihren Mitarbeitern vermitteln, dass sie es toll finden, wenn sie sich bei und für PwC engagieren – egal wo. Das ist der erste Schritt. Der zweite Schritt ist der Aufbau eines Netzwerks innerhalb von PwC. Gerade Berufseinsteiger haben dies meist noch nicht. Sie können sich aber an ihren jeweiligen People Manager wenden. Das sind berufserfahrene Berater, die sich für junge Mitarbeiter engagieren und bereits ein Netzwerk innerhalb der Organisation haben – und somit auch anderen beim Aufbau eines Netzwerks helfen können. Wer innerhalb der Organisation etwas erreichen will, muss erst mal Klinken putzen, proaktiv auf andere zugehen, sich ein zu seiner Karrierephase passendes Netzwerk schmieden. Ich sehe es so: Auf dem Marktplatz PwC ist Zeit eine Ware, die Mitarbeiter anbieten können – und die erfahrene Steuerberater gerne in Anspruch nehmen. Das fördert letztlich auch die standort­übergreifende Zusammenarbeit. Aber, noch mal: Wichtig ist, dass der eigentlich zugeordnete Partner das Go gibt.

Wie verbreitet ist das Modell im Unternehmen?
Ich habe das Konzept ursprünglich in meinem damaligen Team mit rund 25 Angestellten eingeführt. Als ich im Jahr 2019 die Leitung des Bereichs Financial Services Tax & Legal (T&L) übernahm, habe ich die Herangehensweise auf das gesamte Team von circa 200 Personen ausgeweitet. Inzwischen wächst der Kreis der Überzeugungs­täter, die Personalabteilung von PwC trägt den Kern dieser Idee in die Gesamtorganisation. Außerdem engagieren sich von der ersten Minute an acht Partnerinnen aus T&L dafür, die PwC verändern und das Prinzip ‚Mehr Pull, weniger Push‘ vorantreiben wollen. Vergangenen September haben wir das Konzept allen circa 3.000 Mitarbeitern von T&L vorgestellt, und das erste Feedback war überwältigend positiv. Nun gehen wir in Workshops mit Partnern daran, zu besprechen, was ‚Pull statt push‘ in der Lebenswirklichkeit einer Führungskraft konkret bedeutet. Bis alle 12.000 Mitarbeiter die Idee kennen und bis alle Geschäftseinheiten entsprechend arbeiten, wird es aber sicherlich zwei bis drei Jahre dauern. Wir stecken gerade mitten im Umbruch.

Das Gespräch führte Annika Janßen.

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