Outsourcing

Heimspiel oder Auswärtsfahrt?

Autor/en
  • Annika Janßen

Beratungsgesellschaften haben das Thema Outsourcing längst als Wachstumsfeld ausgemacht. Dabei entscheiden Steuerfunktionen sehr individuell, was sie auslagern – und ob sie das überhaupt tun. Denn mancherorts geht es sogar wieder in Richtung Insourcing. Eine Analyse aus Inhouse-Sicht.

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Für Beratungsgesellschaften ist die Sache klar: Die Auslagerung einzelner Aufgaben von Steuerfunktionen oder, seltener, ganzer Steuerabteilungen an externe Berater ist seit Jahren ein Trend.

Anfang 2018 zog PricewaterhouseCoopers (PwC) praktisch das gesamte Konzernsteuergeschäft von General Electric an Land und übernahm weltweit rund 650 Mitarbeiter des Mischkonzerns. Wenige Monate später lagerte der Versicherungsriese Allianz die Hälfte seiner Steuerabteilung an WTS aus. Die Beratungsgesellschaft, einst selbst als Ausgliederung der Siemens-Steuerabteilung entstanden, ist in puncto Outsourcing-Mandaten wohl die Benchmark im Markt und kann mit Abstand am meisten Erfahrung vorweisen: So übernahm WTS ab dem Jahr 2007 unter anderem Steueraufgaben der VW-Tochter MAN und des Energiekonzerns E.on sowie dessen Abspaltung Uniper.

Der Wunsch nach Co- und Outsourcing-Dienstleistungen von Steuerabteilungen kommt dem Geschäft von Beratungsgesellschaften nach wie vor zugute – und schlug sich zum Beispiel bei Ernst & Young (EY) in den Zahlen für das Geschäftsjahr 2019/20 nieder. Die Gesellschaft verzeichnete in der Steuersparte ein Umsatzplus von 4,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, kam letztlich auf mehr als 680 Millionen Euro – und führte dies auch auf die hohe Nachfrage im Zusammenhang mit Outsourcing zurück. Kein Wunder, dass insbesondere WTS und die Big Four, aber auch mittelständisch orientierte MDP-Kanzleien wie Rödl & Partner teils massiv mit ihren Outsourcing-Kompetenzen um Mandanten werben.

Die Angebote finden teils großen Anklang: Insbesondere kleine Unternehmen, vor allem Start-ups, verfügen häufig (noch) nicht über eine eigene Steuerfunktion oder die entsprechende Mannschaftsstärke, um steuerliche Aufgaben allein zu stemmen. Sie lagern entsprechende Tätigkeiten deshalb gerne aus – etwa bei Fragen zum internationalen Steuerrecht, wenn sie ins Ausland expandieren. Große Konzerne wiederum suchen sich für bestimmte Tätigkeiten und Projekte ihrer Steuerabteilungen ebenfalls oft gezielt Unterstützung von außen.

Allen Prophezeiungen der hiesigen Beraterschaft zum Trotz: Eine eindeutige Richtung in puncto Auslagern ist dennoch nicht erkennbar. Inhouse-Steuerexperten zeichnen ein gemischtes Bild des vermeintlichen Trends. Und manches Unternehmen setzt statt auf Out- gar lieber auf Insourcing oder ein Zusammenspiel aus eigenen und externen Steuerexperten.

Abteilungsgröße entscheidend

Das meiste macht das Team von Jan Sedemund selbst. Bei Spezialfragen und -projekten holt der Steuerchef von Deutsche Post DHL Group aber externe Berater hinzu.So macht es zum Beispiel die Deutsche Post DHL Group. Die Steuerfunktion des Logistikdienstleisters ist zentral organisiert, weltweit sind 250 Mitarbeitende für sie tätig. In Deutschland sind es rund 45. Leiter des Zentralbereichs ist Dr. Jan Sedemund. Sein Team ist fachlich recht heterogen aufgestellt, beschäftigt sich sowohl mit direkten als auch indirekten Steuern, das Fachgebiet Zoll- und Verbrauchsteuern ist bei der Rechtsabteilung angedockt.

Das meiste macht das Team von Jan Sedemund selbst. Nur bei Spezialprojekten holt der Steuerchef von Deutsche Post DHL externe Berater hinzu.

Sedemund ist in der Steuerszene gut verdrahtet. Einen wirklichen Trend zum Auslagern von Steuerfunktionen kann er nicht erkennen: „Das ist eher etwas für kleine Unternehmen, die nicht unbedingt die Manpower haben, die vielfältigen Aufgaben einer Steuerabteilung vollumfänglich abzudecken“, sagt er.

Überlegungen, Teile der Steuerabteilung gänzlich auszugliedern, gebe es keine, betont Sedemund. Aus zweierlei Gründen: „Zum einen ist es für uns als global aktiven Konzern wichtig, den Großteil der steuerlichen Kompetenzen Inhouse vorzuhalten. Zum anderen begibt man sich auch in eine gewisse Abhängigkeit, wenn man externe Berater beauftragt – und hat gegebenenfalls höhere Kosten für deren Dienste.“ Punkt eins wiegt für ihn am schwersten: „Jemand, der sich permanent mit einem Thema beschäftigt und auch das Unternehmen gut kennt, arbeitet im Zweifel effizienter und kann zielgenauere Entscheidungen treffen als jemand von außerhalb“, sagt Sedemund. Inhouse-Mitarbeiter seien eben nicht nur Spezialisten für ihr jeweiliges steuerliches Fachgebiet, sondern auch firm in vielen Fragen zu den Eigenheiten und Prozessen ihres Unternehmens.

Innenansichten bevorzugt

Auch Christian Kaeser, Steuerchef bei Siemens, setzt vor allem auf internes Know-how.

Dem stimmt Prof. Dr. Christian Kaeser zu. „Inhouse-Steuerexperten identifizieren sich im Zweifel auch mehr mit dem Unternehmen. Zumal sich die Fluktuation auf Beraterseite zum Problem in der Zusammenarbeit mit externen Gesellschaften entwickeln kann“, sagt der Globale Head of Tax von Siemens. Grundsätzlich lautet sein Credo: Je größer ein Konzern, desto weniger sinnvoll ist das Outsourcing der Steuerfunktion. Und: Je konzernspezifischer ein Steuerthema ist, desto sinnvoller ist es, auf eigene Kräfte zu setzen – weil die im Zweifel schlicht tiefer im Thema sind und innerhalb des Unternehmens kürzere Wege gehen können. „Bei uns geht der Trend eindeutig zum Insourcing. Wir stellen lieber eigene Steuerkräfte ein, als für alles Mögliche eine Beratungsgesellschaft zu beauftragen“, erklärt Kaeser. Dies gelte zumindest für die Steuerpraxis in Deutschland – in den USA etwa stünden die Zeichen derzeit eindeutig auf Auslagern.

Historisch betrachtet hat Siemens umfassende Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten gesammelt, nicht nur im Steuerbereich, sondern zum Beispiel auch in der IT. Die Ausgründung der Steuerabteilung und die daraus resultierende Entstehung von WTS ist lange her, aber nach wie vor eines der Paradebeispiele für großangelegte Ausgliederungen steuerlicher Aufgaben. „Der vorrangige Grund für die Gründung von WTS war damals der Börsengang der Siemens-Tochter Infineon. Siemens hätte das Unternehmen aus der konzerneigenen Steuerabteilung heraus nicht mehr betreuen dürfen“, sagt Kaeser. 

WTS, mit dem ehemaligen Siemens-Steuerchef Fritz Esterer an der Spitze, hat sich indes längst von ihrem früheren Mutterunternehmen emanzipiert. Das Geschäft mit der konzernsteuerlichen Beratung von Steuerabteilungen im Sinne der teilweisen oder vollständigen Übernahme von Steuerfunktionen trägt den Namen Business Partnering und ist tragende Säule der Geschäftstätigkeit von WTS – vor allem für sehr große Unternehmen.

Als Steuerfunktion eines internationalen Riesenkonzerns befasst Kaesers Team sich regelmäßig mit unterschiedlichsten steuerlichen Fragestellungen, sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene. Die Gretchenfrage nach selber machen oder auslagern, stellt sich dabei zum Teil von Fall zu Fall. „Bei Sonderprojekten wie zuletzt etwa der DAC-6-Implementierung fragen wir uns regelmäßig, ob wir es rausgeben oder selber machen sollen“, sagt Kaeser. Auch bei steuerlichen Spezialthemen holt das Team gegebenenfalls Berater von außen ins Boot. „Die Mineralölsteuer zum Beispiel ist für uns inzwischen kein großes Thema mehr, auch Fragen zur Versicherungssteuer spielen für uns naturgemäß eine deutlich weniger große Rolle als etwa für einen Versicherungskonzern“, erklärt der Steuerchef. Solche Spezialthemen könne man durchaus outsourcen. Auch, weil sich dabei dann wieder die Preisfrage stelle: Soll ein Unternehmen sich für jede steuerliche Spezialaufgabe eigenes Personal leisten oder nicht? „In manchen Fällen rechnet sich externe Beratung dann schon eher“, sagt Kaeser.

Digitale Schnittstellen

Zudem steht die Digitalisierung der Steuerfunktion bei vielen Unternehmen inzwischen ganz oben auf der Agenda – und somit auch bei Beratungsgesellschaften, die entsprechende Dienstleistungen anbieten. Siemens-Steuerchef Kaeser schraubt seit Jahren an der Technologisierung seiner Abteilung und baut dabei unter anderem auf den Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI). Digitale Schnittstellen und Technologiekomponenten prägen aus seiner Sicht auch das Outsourcing-Geschäft, und zwar auf mehreren Ebenen: „Zum einen können Firmen entsprechende Tools bei Beratungsgesellschaften einkaufen. Zum anderen ist es zwingend notwendig, in der Zusammenarbeit und Kommunikation mit externen Beratern digitale Lösungen zu nutzen.“ Schnittstellen zum Dokumentenaustausch etwa seien unerlässlich, um schnell und zielorientiert arbeiten zu können, ist Kaeser überzeugt.

Ralph Bohr leitet die zentrale Steuerabteilung bei Schott. Er ist überzeugt: Outsourcing eröffnet Steuerabteilungen im besten Fall auch neue Perspektiven.

Wie Siemens ist auch der Glas- und Keramikhersteller Schott international aktiv – wenn auch in kleineren Dimensionen. Das Unternehmen mit Sitz in Mainz beschäftigt in rund 50 Ländern weltweit insgesamt 16.500 Mitarbeiter, rund 6.000 davon in Deutschland. Die zentrale Steuerabteilung des Gesamtkonzerns ist am deutschen Hauptsitz angesiedelt. Neben Abteilungsleiter Ralph Bohr, Head of Group Tax Department, befassen sich drei weitere Juristinnen und Steuerberater insbesondere mit Fragestellungen rund um Unternehmen- und Umsatzsteuern sowie des internationalen Steuerrechts. „Die ausländischen Gesellschaften sind teilweise eher klein und verfügen über keine eigene Steuerabteilung. Das Team in Deutschland ist deshalb Dreh- und Angelpunkt für sämtliche Steuerbelange des Gesamtkonzerns“, erklärt Bohr. Seine Mitarbeiter und er selbst seien fachliche Allrounder.

Die Einheit ist regelmäßig in Transaktionen und Umstrukturierungen des Konzerns involviert, übernimmt zudem die Verrechnungspreisdokumentation, die Steuererklärungen und die steuerliche Beratung der deutschen Konzerngesellschaften. Masterfile, ausländische Local Files, Steuererklärungen oder auch spezielle Steuerfragen bei Projekten oder neuen Geschäftsmodellen werden hingegen outgesourct. Das liegt nicht nur daran, dass die vergleichsweise kleine Steuerabteilung von Schott nicht alles alleine stemmen kann. „Wenn es spezielle Dinge wie die Umsatzsteuer in Malaysia oder eine Steuererklärung in Brasilien geht, ist es unabdingbar, auf fachliche Expertise vor Ort zuzugreifen“, sagt Bohr. „Hier verfügen wir weder über die fachliche noch die sprachliche Expertise. Im Steuerrecht ist regelmäßig die Landessprache gefragt.“

Ein Kernteam aus Inhouse-Steuerexperten im eigenen Haus zu haben, findet Bohr aber dennoch unerlässlich: „Je nach Fragestellung braucht es tiefe Kenntnisse des Unternehmens. Zudem müssen die Kollegen der anderen Unternehmensbereiche wissen, wen sie jederzeit mit Steuerthemen ansprechen dürfen oder auch sollen.“ Entscheidend bei der Zusammenarbeit mit externen Beratern sei auch ein regelmäßiger Austausch und eine schnelle Erreichbarkeit: „Wenn die Kommunikation zu schleppend verläuft oder zu selten stattfindet, bremst das sonst enorm.“

Eine für alles

Schott hat früher mit global verstreuten Beratern aus unterschiedlichen großen und kleinen Beratungshäusern zusammengearbeitet, je nach Themenfeld und Land. Mittlerweile findet das Outsourcing seit Jahren gebündelt statt: Die Steuerabteilung lagert Aufgaben und Fragestellungen an eine Schwerpunkt-Beratergesellschaft mit globalen Netzwerkpartnern aus. Bislang war eine Big Four diese Stammberaterin, nun wechselt der Konzern zu einer größeren Mittelständlerin. Konkrete Gründe dafür nennt Bohr nicht – man sei mit der Big Four zufrieden gewesen, aus unterschiedlichen Gründen könne es aber sinnvoll sein, nach einigen Jahren auch erfolgreicher Zusammenarbeit routinemäßig einen Wechsel zu prüfen. „Digitalisierungsberatung werden wir jedenfalls auch in Anspruch nehmen“, sagt er. Schott bastelt schon seit einer Weile an verschiedenen Digitaltools für ihr Steuerteam, das langfristig zum Beispiel mit Operational Transfer Pricing arbeiten will. Auch fachlichen Stoff für die externen Berater gibt es weiterhin genug: „Die großen Themen, die uns derzeit beschäftigen, sind unter anderem die Grundsteuer, die Digitalsteuer sowie DAC 6“, sagt Bohr.

Zumindest die Lufthansa räumt dem Thema Outsourcing in ihrer Zukunftsplanung offenbar keine tragende Rolle ein: Anfang September wechselte Tina Schumann, bis dato Leiterin der Lufthansa-Konzernsteuerabteilung, zur Deutschen Bank. Ihre weitreichenden Ideen zur Neupositionierung der Steuerabteilung seien für die 50-Jährige zum Problem geworden, hieß es dazu aus Branchenkreisen: Schumann wollte dem Vernehmen nach große Teile der Steuerfunktion an eine Big Four auslagern. Diese Pläne seien bei der Geschäftsführung auch durchaus positiv zur Kenntnis genommen worden – durchsetzbar waren sie am Ende nicht.

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