Nachfolgeberatung

Im Gefangenendilemma

Der demografische Wandel ist bei Deutschlands Unternehmerfamilien angekommen: Zahlreiche Familienunternehmen und -vermögen stehen vor dem Übergang in die nächste Generation – eine Generation, die aber nicht nur in Sachen Klima und Arbeit einen eigenen Kopf hat. Wie gehen Deutschlands steuerliche Beratungshäuser mit dem Spagat um, wenn Senior und Junior nicht das Gleiche wollen, und wie stellen sie sicher, dass ihnen mit der neuen Generation nicht neue Wettbewerber den Rang ablaufen? Einige Kanzleien haben interessante Lösungen dafür gefunden.

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Gemeinsam im Gefangenendilemma des Generationenwechsels: Berater und Mandanten

Die Zahlen beeindrucken: 190.000 Unternehmen sollen von 2022 bis 2026 zur Übergabe anstehen, ermittelte das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn vor knapp einem Jahr, 1.200 davon mit einem Jahresumsatz von 50 Millionen Euro und mehr. Es geht also um viel Geld und viel Familie. Wie geht man als steuerlicher Berater damit um? Welche Seite vertritt man: die des Patriarchen oder die des Sprösslings? Deutschlands steuerliche Berater haben sehr unterschiedliche Wege im Umgang damit gefunden. Einig sind sich die Beratenden aber in einem: Berater, Senior und Junior befinden sich in einem gemeinsamen Gefangenendilemma. Nur wenn der Generationswechsel vertrauensvoll gelingt, lässt sich für alle Seiten das Beste herausholen. Das ist aber gar nicht so leicht zu bewerkstelligen.

Das Gefangenendilemma als Problem

Gemäß Gablers Wirtschaftslexikon bezeichnet das Gefangenendilemma „eine Situation, in der individuell rationales Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder zu einem für die Gruppe nicht pareto-optimalen Ergebnis führt“. Oder anders gesprochen: Handeln einzelne zu egoistisch, verlieren alle.
Dabei war dies in der Nachfolgeberatung nicht immer so. Denn noch vor zehn Jahren stellte sich das Problem gar nicht. Das Sagen hatte nämlich vor allem einer: der Familienpatriarch. „Das waren noch Unternehmer der alten Schule, die erst mit 80 Jahren an die Nachfolge gingen und dann einen Kronprinzen ernannt haben“, so Dr. Iring Christopeit, Partner bei der Münchner MDP-Kanzlei Peters Schönberger & Partner (PSP). Und dabei spielten die auserkorenen Nachfolger mit. Beispiele dieser dynastischen Erbfolgepraxis gibt es auch heute noch: Am medial präsentesten ist vielleicht das öffentliche ‚Assessment-Center‘, das der 80-jährige Trigema-Chef Wolfang Grupp um seine Nachfolge seit Jahren veranstaltet. Der schwäbische Textilfabrikant lässt Sohn und Tochter um seine Gunst wetteifern und die Welt dabei zusehen. Wer das Rennen machen wird, steht dem Vernehmen nach noch nicht fest. In einem klassischen patriarchalischen System ist auch die Rolle der Beraterin klar: Sie vertritt die Interessen des Unternehmers – Punkt. Denn er ist der Mandant. Was die Kinder oder weitere potenzielle Nachfolger wollen, ist dabei völlig sekundär.

Diese Zeiten sind jedoch vorbei: „Früher haben die Schenkenden die Bedingungen einseitig diktiert. Heutzutage lehnen die potenziell Nachfolgenden im Zweifel immer häufiger die Schenkung ab, wenn die Modalitäten aus ihrer Warte nicht stimmen. Das erfordert, dass man sie zwingend mit ins Boot holen muss“, betont Pawel Blusz, Frankfurter Partner der Rechts- und Steuersozietät Rittershaus. Ein dynastisches Verpflichtungsgefühl aufseiten der Nachfolgenden gibt es nicht mehr. Wer trotzdem noch als Patriarch seinen Willen einseitig durchdrücken will, riskiert das, was aus patriarchaler Warte alter Schule dem Totalschaden der Familiendynastie gleichkommt – nämlich den Verkauf.
Aber welche Strategien haben Berater im Umgang mit diesem Dilemma konkret entwickelt? Zwei Optionen liegen in verschiedenen Varianten aktuell am Beratermarkt im Trend:

„Lasst die Jungen ran“ – Poellath setzt auf eigene Sparringspartner sowie Beraterinnen und Berater für die junge Generation: Dr. Martin Liebernickel, Dr. Marcel Duplois, Dr. Katharina Hemmen, Dr. Marcus Niermann (v.l.n.r.)

Methode 1: Duplizierung der Beraterebene

Auch wenn natürlich die Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzlei Poellath kein Copyright auf diese Methode hat, so setzen die Nachfolgeberater der Kanzlei mit Stammsitz in München sie doch konsequenter als andere um: Die Nachfolgegeneration bekommt aus dem bestehenden Beraterteam auf Associate- oder Counsel-Ebene einen steuerlichen Sparringspartner im gleichen Alter zur Verfügung gestellt. Der mandatsverantwortliche Partner tritt dabei einen Schritt zurück, behält den Überblick, sorgt für Wissens- und Know-how-Transfer im Mandat und bleibt dennoch immer Ansprechpartner für den Senior.
„Wir können die Mandate nur halten, wenn wir jetzt anfangen, so zu sprechen, als wären wir Anfang dreißig“, sagt der Frankfurter Poellath-Partner Dr. Martin Liebernickel. Der ehemalige PwC-Nachfolgeberater arbeitet eng mit Dr. Andreas Richter und dessen Stiftungs- und Steuerrechtsteam in Berlin zusammen. Mit Jahrgang ’69 und ’67 seien er und Andreas Richter zwar noch lange nicht vom alten Eisen, aber sie gehörten doch zur Generation 50 plus. „Es ist nicht immer das Richtige, dass der mandatsverantwortliche Partner auch alle Familienangehörigen betreut“, so Liebernickel. Die jüngere Generation wolle zwar von den Erfahrungen seniorer Partnerinnen und Partner und deren Wissen über Geschicke und Geschichte des Familienunternehmens profitieren. Sie schätze aber auch ein Matching hinsichtlich Alter und Lebenserfahrung mit jüngeren Beratern und Beraterinnen.

Deshalb sind im Team Liebernickel/Richter die frisch zur Partnerin gewählte Dr. Katharina Hemmen (40) und Counsel Dr. Marcus Niermann (34) sowie der Senior Associate Dr. Marcel Duplois (32) als Sparringspartner für die Nachfolgenden fest eingebunden. „Die junge Generation wird selbstbewusster und lässt sich die Wahl des Beraters nicht mehr vorschreiben“, so Liebernickel. „Daher ist es absolut richtig, sie auch ernst zu nehmen.“ Dabei spielt eine Rolle, dass man der jüngeren Generation die Möglichkeit eines Beziehungs- und Vertrauensaufbaus zu einer Beraterin oder einem Berater bieten will, auf dessen Rat und Hilfe ein Endzwanziger auch noch in den nächsten zwanzig bis dreißig Jahren bauen kann. Denn bei allen Veränderungen in Weltbild und Orientierung: Das klassische Consigliere-Prinzip eines persönlichen (steuer-)juristischen Beraters über Jahrzehnte hat auch für die Nachfolgegeneration nicht ausgedient. Ein Ansatz, den auch andere am Markt teilen. So arbeitet der 42-jährige Dr. Irinig Christopeit bei PSP mit Namens- und Gründungspartner Christopher Schönberger in solchen Mandaten gerne im Tandem zusammen: „Wenn man nur als Berater der Eltern wahrgenommen wird, dann wird man häufig ausgetauscht.“

Zu diesem Zweck hat die Rechtsanwaltskanzlei Oppenhoff mit Stammsitz in Köln unter Federführung des Partners Dr. Axel Wenzel sogar eigens eine ‚Oppenhoff NextGen Academy‘ ins Leben gerufen, um den Nachwuchs der eigenen Mandanten im Alter zwischen Abitur und Uniabschluss ganz gezielt auf die Fragestellungen und Probleme im Rahmen der Unternehmensnachfolge vorzubereiten – und natürlich um eigene Beziehungen zu dieser neuen Unternehmergeneration aufzubauen. Dabei kommen bei Oppenhoff ebenfalls junge Anwältinnen und Anwälte als Sparringspartner der Nachfolgegeneration zum Einsatz.

„Lasst es uns gemeinsam tun“ – Rittershaus setzt auf runde Tische und generationsübergreifende Interessensammlung: Pawel Blusz, Hendrik Grosse, Christoph Hübner (v.l.n.r.)

Methode 2: Mediationsanaloge Erweiterung

Das gleiche Ziel wie bei Poellath, PSP und Oppenhoff lässt sich aber auch auf anderem Wege erzielen. Um die Nachfolgegeneration in den Nachfolgeprozess einzubinden, muss man ihr nicht zwangsläufig eigene Berater und Sparringspartner zur Seite stellen: Man kann das Thema Nachfolge auch rein thematisch angehen, indem man Belange, Ideen und Interessen aller wesentlichen Stakeholder schlicht im bestehenden Beraterteam mitbetrachtet. Diese themenzentrierte Herangehensweise kann man am Besten als mediationsanaloge Erweiterung bezeichnen. Wie Poellath zuvor kann die Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzlei Rittershaus mit Hauptsitz in Mannheim zwar keine methodische Urheberschaft für sich reklamieren, hat aber am deutschen Nachfolgemarkt wohl die längste Erfahrung mit dem mediationsanalogen Vorgehen: „Wir sind jetzt nicht mehr nur juristische Berater, die Gutachten schreiben und Vertragsentwürfe vorbereiten, sondern Familienvertraute, die zwar meist im Auftrag eines Familienmitglieds, aber mit Blick auf die ganze Familie tätig sind“, erklärt der Frankfurter Partner Pawel Blusz das Konzept.

Der eigentlich schwierige Part, so der Rechtsanwalt und Steuerberater Blusz, liege gar nicht in der steuerjuristischen Arbeit oder dem Erstellen von Vertragsentwürfen. Dies komme meist erst zum Schluss, wenn die Struktur feststeht und umgesetzt werden soll. Anspruchsvoller sei vielmehr die rechtzeitige und angemessene Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligter. Das Testament ist eine einseitige Willenserklärung. Der Erblasser muss seine Familie nicht in die Erstellung einbeziehen. Aber er kann eben auch nicht mehr sicher sein, dass die testamentarisch Bedachten am Ende seinem letzten Willen auch folgen. Deshalb sammelt Blusz mit seinem Frankfurter Team um die Associates und Steuerberater Hendrik Grosse und Christoph Hübner erstmal alle Willensrichtungen, Interessenslagen und Ansichten des betroffenen Familienkreises ein – um sie dann gemeinsam auf den Tisch zu legen und gemeinsam zu besprechen. „In dem mediationsanalogen Ansatz sind wir auf die Bedürfnisse fokussiert und nicht auf einzelne Forderungen der Familienmitglieder. Dadurch suchen wir den gemeinsamen Nenner und bringen gegebenenfalls bisher zerstrittene Familienmitglieder durch kreative Lösungen wieder zusammen“, so Blusz.

Regelungen zu Wegzugsbesteuerung und Verwaltungsvermögen erhöhen Druck

Dafür, dass unterschiedliche Interessenslagen zwischen Senior und Junior bestehen können, haben auch einige Gesetzesnovellen der letzten Jahre gesorgt: So ist zum Jahreswechsel 2021/22 die deutsche Regelung zur Wegzugsbesteuerung für privat gehaltene Gesellschaftsanteile neu gefasst worden. Insbesondere wurde die zinslose unbefristete Stundung bei Wegzug von EU-/EWR-Bürgern innerhalb des EU-/EWR-Raums abgeschafft und durch die Möglichkeit einer siebenjährigen Ratenzahlung ersetzt. Das Außensteuergesetz (AStG) unterwirft die Wertsteigerungen einer mindestens einprozentigen Beteiligung am Kapital einer Kapitalgesellschaft bei Wegzug des Gesellschafters ins Ausland als fiktiven Veräußerungsgewinn der Einkommensteuer. Die Differenzierung zwischen Wegzügen von EU-/EWR-Bürgern in andere EU-/EWR-Länder einerseits und Wegzügen von Staatsangehörigen von Drittländern sowie Wegzügen in Drittländer andererseits wurde aufgegeben. Die Steuer ist in allen Fällen grundsätzlich sofort fällig. Die Wegzugsteuer entfällt nur, wenn der Steuerpflichtige nur vorübergehend mit gut belegter Rückkehrabsicht abwesend ist. Gerade bei sehr international aufgestellten Unternehmerfamilien kann dies also durchaus mit der Lebensplanung des Juniors kollidieren, wenn schon ein dauerhafter Umzug nach Paris steuerliche Folgen hat.

Ebenfalls als Einkommensteuer und damit als Last für das Privatvermögen des Juniors bei einer Unternehmensnachfolge fällt eine Neuerung der Erbschaftsteuerreform von 2016 an: „Verwaltungsvermögen“ wird nicht mehr (mit-)begünstigt, sondern muss im Rahmen der Erbschaftsteuer versteuert werden. Die Privilegierungen gibt es nur noch für das begünstigte Vermögen. Als privilegiertes „Schonvermögen“ wird dabei der Teil des übertragenen Unternehmensvermögens bezeichnet, der ganz oder teilweise von der Erhebung von Erbschaft- und Schenkungsteuern ausgenommen ist. Das Verwaltungsvermögen umfasst dagegen das im Unternehmen befindliche Vermögen, das nicht der Ausübung der unternehmerischen Tätigkeit dient. Vor der Änderung war es möglich, „unproduktive“ Mittel im Unternehmen zu „parken“ und hierdurch effektiv vor der Besteuerung im Rahmen der Erbschaftsteuer zu schützen. (Siehe hierzu auch das JUVE-Steuermarkt-Interview mit WTS-Partner Ricardo Fischnaler)

Dynastische Ewigkeitserwartung nimmt ab

Iring Christopeit

Ein Unternehmen zu erben oder geschenkt zu bekommen kann für den Junior also ganz schön teuer werden – vor allem wenn man sich nicht rechtzeitig mit der Nachfolge und dem Unternehmen auseinandergesetzt hat. Das erhöht für alle Seiten den Druck, rechtzeitig zusammenzuarbeiten. Und das führt mit dazu, dass Nachfolgeberatungen heute viel früher stattfinden: „Zu uns kommen bereits Unternehmer mit Ende 50, um über ihre Nachfolge zu sprechen“, berichtet Dr. Iring Christopeit von PSP Schönberger. Das Gros der Mandanten bei Nachfolgeberatungen sei mittlerweile in ihren Sechzigern; nicht mehr in den Achtzigern wie früher. Dabei könne man auch eine größere Offenheit aufseiten des Seniors verzeichnen. Während früher häufig ein Nachfolger gesucht wurde, der so sein sollte wie der Senior, seien Unternehmer heute deutlich ergebnisoffener. „Wenn es halt keiner macht, dann verkaufen wir eben. Hauptsache meinen Kindern geht es gut“, fasst Christopeit die neue Unternehmerdevise zusammen. Eine dynastische Ewigkeitserwartung gibt es also auch zunehmend weniger vonseiten des Seniors.

Maren Gräfe

Ganz ähnliche Erfahrungen schildert Maren Gräfe, Gründungs- und Namenspartnerin der auf Private Clients spezialisierten Boutique gkn Gräfe Klümpen-Neusel: „Als Beratende sind wir zum umfassenden Begleiter der ganzen Familie geworden. Die Aufgabe des Rechtsanwalts und Steuerberaters geht mithin heute weit über die steuerliche und rechtliche Beratung hinaus.“ Dabei werde auch viel offener diskutiert und angesprochen als früher, wenn die Nachfolgegeneration nicht im Unternehmen bleiben, mitarbeiten oder führen möchte. „Die neue Generation ist dabei, neu und anders zu denken“, so Gräfe. Dies passe dann mitunter nicht mehr in das klassische System der Anteilsübertragung. Alternative Lösungen wie Beiräte, Familienstiftungen, Familienvermögensverwaltungsgesellschaften bis hin zur Kommanditgesellschaft auf Aktie (KGaA) kommen dann auf das Tableau.

Beiräte und Stiftungen keine Allheilmittel

Ohne sind aber auch diese Lösungen nicht. So bietet die Familienstiftung zwar gerade hinsichtlich der neuen Regelungen in Bezug auf Besteuerungen von Verwaltungsvermögen und Wegzugsbesteuerung erhebliche steuerliche Vorteile, aber das Unternehmen ist dann im Grunde futsch: „Die Stiftungslösung hat einen enteignenden und entmündigenden Effekt“, so Dr. Axel Wenzel von Oppenhoff. Ist das Unternehmen einmal an die Stiftung übertragen, gibt es keinen Weg zurück. Das schmeckt nicht jedem, wie Dr. Iring Christopeit weiß: „Wer keine Anteile hat, ist auch kein echter Unternehmer“, sei einer der Glaubenssätze, die in solchen Fällen häufiger geäußert würden. Beiräte kämen dann als unterschwellige Alternative in Frage, um den Junior mit der Unternehmensführung nicht ganz allein zu lassen. Diese können bei fast jeder Unternehmensrechtsform installiert werden und zwischen einem rein beratenden Gremium und rigider Kontrollinstanz nahezu beliebig ausgestaltet werden. Ein Problem können aber weder Stiftung noch Beirat lösen, nämlich das der Führung: „Es ist immens wichtig, die Nachfolgeden rechtzeitig zu begeistern, zu interessieren und mit ins Boot zu nehmen“, sagt Maren Gräfe. „Denn wenn die Führung, zumindest die strategische, ein Problem für die Next Gen ist, dann muss man als Berater auch die Frage des Verkaufs ansprechen.“

Es gibt also ausreichend Raum für Differenzen. Aber trotz aller Bemühungen: Echte Konflikte können trotzdem auftreten. „Im Extrem- beziehungsweise Konfliktfall legen wir dann das Mandat nieder“, so Dr. Martin Liebernickel. Eine Doppelberatung von zwei Konfliktparteien sei schon berufsrechtlich ausgeschlossen. Das ist dann aber auch für alle das Worst-Case-Szenario im Gefangenendilemma um die Nachfolge.

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