Lange Zeit galt in Konzernsteuerabteilungen eine Kennzahl als oberste Messlatte: die effektive Steuerquote. BEPS, LuxLeaks und zuletzt die globale Mindeststeuer haben dieses Paradigma schrittweise demontiert. Auf der Tax Operations Konferenz spricht Kaeser über das, was heute Wert schafft: „Datenverfügbarkeit und die Datenqualität sind viel, viel wichtiger geworden als das Ausmaximieren der Quote“, sagt er.
Der Druck auf Konzernsteuerabteilungen kommt heute von zwei Seiten. Intern durch Budgetkürzungen, unrealistische Erwartungen des Managements oder immer neue Anforderungen des Managements. Extern durch eine Regulatorik, die Kaeser zufolge nicht ab-, sondern weiter zunehmen wird.
Besonders deutlich wird der geopolitische Druck beim Thema Zölle. Die USA sind mit Abstand der größte Markt von Siemens, vor Deutschland und China. Als die Trump-Administration die Zölle 2025 deutlich ausweitete, traf das den Konzern empfindlich, besonders die Medizintechniksparte. In Erstattungsverfahren holte Siemens nach eigenen Angaben rund 200 Millionen Euro zurück. Dass das gelang, führt Kaeser auf eine gute Vorbereitung zurück. Die Abteilung hatte frühzeitig einen Daten- und Dokumentenkatalog definiert – und war dadurch innerhalb weniger Tage antragsfähig.
Das Zoll-Beispiel ist für Kaeser kein Einzelfall, sondern Prinzip. In einer Zeit, in der regulatorische Anforderungen unvorhersehbar und Fristen kurz sind, entscheide nicht die beste Steuerstruktur, sondern die beste Datenlage: „Wir versuchen mittlerweile, Qualität in den Prozessen sicherzustellen, die Daten griffbereit zu haben, und verschiedene Szenario-Planungen zu machen“, sagt er.
KI zwingt zu neuer Struktur
Bei Siemens wird dafür gerade massiv umstrukturiert. Die Steuerabteilung – weltweit rund 400 Mitarbeitende Steuern, 280 im Zoll – steht vor einem grundlegenden Umbau. Ein zusätzlicher Treiber ist die KI, genauer: agentische KI, also Systeme, die mehrstufige Aufgaben eigenständig ausführen, ohne menschliche Zwischenschritte. Siemens setzt dabei auf ein Modell, das gemeinsam mit EY und NVIDIA entwickelt wird. EY baut die agentischen Lösungen zunächst auf eigene Rechnung, Daten und Validierung liefert Siemens. „Wir lassen die Ergebnisse, die das Tool liefert, dann gegen das laufen, was das Team produziert“, sagt Kaeser. Funktioniert das Tool, wird es lizenziert.
Solche Use Cases sind der Ausgangspunkt für eine neue Abteilungsstruktur, die Kaeser im laufenden Geschäftsjahr umsetzen will. Drei Säulen sollen künftig nebeneinanderstehen: Erstens die Produktivprozesse, also Tax- und Customs-Compliance, die vertikal organisiert werden mit dem Ziel maximaler Standardisierung. Denn ohne Standardisierung, so Kaeser, sei keine Automatisierung möglich.
Zweitens Business Advisory: Die Beratungsfunktion bleibt, aber das Mindset muss sich ändern. Die Abteilung soll sich künftig im Wettbewerb mit externen Beratern behaupten. Ihre Leistung wird intern verrechnet, ihre Relevanz muss sie sich verdienen.
Und drittens das Stewardship: Konzernfunktionen wie M&A, Steuerplanung, Risikomanagement und Tax Controversy bleiben zentral organisiert, als konzernseitige Pflichtaufgabe, auf die die operativen Geschäftsbereiche keinen Einfluss haben.
Um zu verstehen, wo Automatisierungspotenzial steckt, hat Kaeser eine konzernweite Definition und Dokumentation angestoßen: Jeder Mitarbeiter listet seine Tätigkeiten auf, parallel werden alle eingesetzten Tools erfasst. Ziel ist ein vollständiger Überblick darüber, welcher Prozessschritt wo mit welchem Tool bearbeitet wird, und wo eine agentische Lösung sinnvoller wäre.
Den Widerstand, den solche Veränderungen auslösen können, kennt Kaeser. Sein Umgang damit ist direkt: Er sagt seinen Mitarbeitenden, dass das beste Szenario in Bezug auf KI für Wachstum sorgen, das schlechteste aber auch viele Arbeitsplätze kosten könnte. Und, dass Abwarten keine Strategie ist.
